科技改變生活 · 科技引領未來
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?扎根山東市場，10年開店800多家，單店月均營收超10萬。一張菜單上，有近70個產品，售價5～18元不等，從價格到種類盡可能包攬顧客。和阿水大杯茶創始人洪健勇聊了聊，我發現這個品牌有很多反常規之處。作者|政雨區域開店800多家，單店月均營
?扎根山東市場，10年開店800多家，單店月均營收超10萬。
一張菜單上，有近70個產品，售價5～18元不等，從價格到種類盡可能包攬顧客。
和阿水大杯茶創始人洪健勇聊了聊，我發現這個品牌有很多反常規之處。
作者 | 政雨
區域開店800多家，單店月均營收10萬+
最近，頻繁有在山東開茶飲店的老板們詢問：阿水大杯茶在當地“太猛了”，能不能寫寫這個品牌？
我了解了一下，創立10年的阿水大杯茶，深耕山東省，包括河北的50多家店內，開店800多家，常規門店月均營業額超過10萬。
阿水門店里，一張菜單上有10個系列、近70款產品，飲品店常見的產品種類都能在店里找到。
而且占據5～18元價格帶，鎖住大量消費群體，當地除蜜雪冰城6元左右的價格空間，其他品牌很難找到跟阿水有差異化競爭的縫隙。
在區域布局也非常強勢：
這個品牌有哪些“殺手锏”？和創始人洪健勇聊了聊，我發現很多“反常規之處”。
菜單上近70款產品，為什么這么多？
只看菜單，阿水就呈現了3個不合常理：
1、產品多得不可思議，物料“專版定制”
茶飲品牌都在給菜單做精簡，阿水的菜單上，依舊保留著10個系列、近70個SKU，多到讓人覺得不可思議。
“最多時有100多款，每一款總有固定的顧客有需求，很艱難地才減到這些。”洪健勇說。
這背后都有基于品牌的考量：
在產品研發上，阿水每年都會有4～6次上新，市場有需求、有流行的產品，想讓消費者嘗到新奇，也會不斷增加，比如今年在推的酸奶。而行業里新近流行的氣泡水，阿水已經賣了7年。
而在減產品上，實行末位淘汰制，在應該銷售的季節銷售不理想的產品，以及一年的銷量都靠后的產品，都會減掉。比如去年的冰沙系列，由于廉價感不再推出。
豐富的產品種類，本身也是一種壁壘：從純茶、奶蓋、奶茶、咖啡、果汁、氣泡水等等都有分布；價格從5～18元，都能買到。
這帶來的優勢是，不管消費者需要什么產品、什么價位，都能滿足，拉開競爭區間。
而在產品落地到門店的運營、庫存管理上，阿水會對所有物料實行專版定制。
在研發室做出來的配方和口味，會找到有生產資質的廠家，反復打樣，簽訂獨家協議，單獨定制口感。保證所有門店呈現給顧客的品質統一，且門店操作流程簡單。
2、主打奶茶，不占菜單C位
據洪健勇介紹，即使在夏天，阿水的珍珠奶茶銷量依然會占據第一名。
阿水從研發力度、原料上都更重視奶茶類產品。
奶茶有兩個系列：動感趣系列賣了10年，銷量最高，主打經典特色奶茶；醇香趣是結合市場流行推出的新花樣奶茶產品。
二者都是招牌產品，但在菜單上卻沒有占據C位或顯眼位置。阿水的菜單上，核心位置留給上新的產品，做出推廣。
這主要是因為，品牌在當地發展多年，積累了一批高復購率老顧客，老顧客占比、回頭率高，沒必要一直推新品，教育成本低。
3、全部大杯，不接受中杯
阿水的產品全部堅持750ml注塑杯，700紙杯容量，不接受小杯，點單全部大杯。不妥協背后，源于品牌“大杯”的定位和北方消費者氣質。
定位：做足夠“日常”的消費品
很多茶飲老板都說，茶飲是非剛需，要滿足顧客精神需求。但阿水不一樣，他們堅持“抓住更多日常消費”。
“我們想打造日常消費品，而不是休閑消費品。”洪健勇告訴我。
怎么理解呢？
2015年，洪健勇去臺灣，發現在每一輛摩托車上都會掛兩杯奶茶，臺灣人一天要喝好幾杯，從老到小都會喝，把喝奶茶當成日常。
怎樣讓內地消費者養成喝飲品的習慣？那就解決便利性。
阿水開在市區的門店，密集度很高，店開在目標客群能路過的每一條主干道上。希望他們由原來買可樂、飲料等瓶裝水，轉為買阿水。
“現制茶飲花樣、口味多，如果便利和性價比足夠，他們為什么不選擇呢？顧客的消費習慣是商家給的。”洪健勇說。
同時，為了點單便利，門店也在圍繞“日常”做升級。
臺灣的街邊店有吊旗，能擋住太陽，便于顧客點單后等待。近兩年，阿水也在門店面積上做提升，打算在1、2年內換掉窗口店，開50平左右門店，讓顧客至少在等單的時候有5分鐘涼風和暖氣。
不強求門店量，更看重單店銷售額
阿水采用代理和單店加盟的模式進行拓展，不同于很多品牌的難管控，在洪健勇看來，阿水總部和地區、代理商保持了正向關系，每次下發的政策、公告，加盟商都會全力配合，不會違抗。
而這背后的原因，有一套人性化的扁平管理制度。
阿水每季度都會舉辦優秀代理商會議、店長共識會等，保持3個月溝通一次。
會議上，需要每個參會加盟商匯報門店的近期情況，聊聊SOP標準是不是需要優化、客訴如何處理、品牌關系如何推進等等。
不讓代理商成為“甩手掌柜”，而是發展成一起成長的子公司。
這其中，優秀代理商會議已經連續舉辦5年，阿水每季度都會選出業績貢獻前25～30名的代理商，召開重點客戶會議。
這些重點客戶，基本代理了60%～70%的門店數。每次會議的召開，對中流加盟商都會是個激勵——“也想跑到總部去，向做得好的學習。”
另一方面，阿水一直不對門店數量做嚴苛要求，更看重銷售額、業績增長率的提升。甚至大區經理回來開會，會坦誠匯報：“我關掉了哪些店。”
在洪健勇看來：“不能單純以門店數量作為品牌規模發展標準。”
“特別忙的店、特別不忙的店都難管理。做品牌不是做慈善，也不是做情懷，我們會對盈利非常重視。”洪健勇說。
據洪健勇介紹，形象老化的店、面積太小的店、業績沒到標準的店，即使盈利，都會關掉。因為許多顧客差評，就來自于這些店。
在茶飲行業，提到“產品主打性價比、布局扎根一個區域、嚴管加盟商”，最有代表性品牌的是古茗。
而不管是古茗的“利他主義”，還是阿水要和加盟商、代理商一起賺到錢的責任感。都指向了加盟連鎖的核心：聚在一起能賺錢，品牌才會不斷發展。
采訪的過程中，洪健勇反復提到一句話：不要把短板暴露給競爭對手。
這個品牌從2010年創立至今，經歷了茶飲行業多次風口、迭代，一直扎根一個區域做精耕。未來能否走出山東、對外開拓，對阿水也是一個考驗。
經營飲品店，也不是商學院考試，沒有“標準答案”。
也許定位上的“不合常理”、日常的務實經營，才是品牌異軍突起之道。
何俊遠