科技改變生活 · 科技引領未來
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5月29日，在自己的大本營所在地廈門，瑞幸咖啡召開了全球合作伙伴大會暨全球咖啡產業發展論壇，這是瑞幸咖啡十幾天前在美國納斯達克上市后，其高管團隊第一次集體亮相。而通過這樣一個頂級行業論壇露面的方式，確實也比較讓人意外。
從這中間，我們可以看到，瑞幸在中國咖啡領域的領導地位。同時，瑞幸也向大家展示了自己的實力和底蘊，尤其是其全球頂級供應鏈合作商的一一曝光，讓大家真正看到了瑞幸咖啡的品質背后的支撐所在。
瑞幸攻略，小藍杯是怎么煉成的？
瑞幸一直是行業討論的焦點，包括我都寫過不少關于瑞幸模式的分析文章，不過這些分析大都還是外人的觀點和看法。到底瑞幸自己是怎么定位自己，才是事情的真相。從這個角度來說，在這場論壇上，瑞幸CEO錢治亞的分享含金量很高。
她也坦誠，外部對于瑞幸的爭議很大，而瑞幸到底是一個怎么樣的新物種，她還是在現場給所有合作伙伴和媒體，做了一個非常清晰的解讀，也為瑞幸咖啡的未來做了一個更大的展望。
錢治亞表示，瑞幸咖啡與傳統咖啡相比差異很大，簡單地說，就是聚焦在咖啡本身而非喝咖啡的環境。通過全數據化的交易來實現咖啡消費的數據升級，放棄收銀臺，讓咖啡消費全都在手機APP上進行。門店實行差異化管理和落地，主推快取店，目前比例高達91.3%，這也改變了大家印象中瑞幸咖啡是外賣咖啡的印象。其實，瑞幸咖啡更多的是要做一個快取咖啡。
瑞幸咖啡對咖啡生意的這幾點的改變，從本質上重構了咖啡行業的成本結構。這樣一來，開店的成本和人力成本都被大大壓縮，租金裝修運營成本大大下降，最終實現了超低的咖啡成本和超高的供應能力，也就增加了自己的利潤空間。而隨著規模效應的提升，這種成本下滑的空間依舊存在，而把現磨咖啡的成本控制在13元左右，是瑞幸能夠保持低價的關鍵。一般的咖啡店的單杯成本卻在這個價格一倍以上。
當我們知道瑞幸咖啡的成本在13元左右這個位置的時候，也就知道很多對瑞幸的錯判在什么地方了。
因為，大家之前計算的一杯咖啡成本都是按照慣常的24元左右。那么，對于瑞幸的虧損，大家就認為大部分是補貼咖啡價格，也就被視為一種不長久的表現。而如果成本只有十幾塊，那么，24元的定價還是有利可圖的。換句話說，瑞幸目前的虧損大部分還是在擴張和門店運營上。
當我們真正了解了瑞幸咖啡的成本，才能真正了解瑞幸咖啡的本質。
建立中國人的咖啡消費習慣
從全球視野來看，咖啡是一個超級大的飲品市場，一項行業數據顯示，德國每年人均咖啡消費杯數為867杯，美國每年人均咖啡消費近400杯，現磨咖啡都占到八成以上，而就算在亞洲區域，日韓香港等地的咖啡人均銷量也在200-300杯左右，比起國內市場只有人均6杯，1杯現磨的規模來看，成長空間還有幾十倍。
這也是為什么瑞幸能夠迅速得到資本市場青睞，18個月跑步上市的關鍵原因。因為，中國這么大的市場必然會誕生一個大咖啡連鎖品牌，如果這個品牌不是星巴克，那么可能就是瑞幸了。
過去多年，為什么中國咖啡市場一直沒有辦法做大？
錢治亞認為原因有三：價格高、不方便、質量不穩定。當然，我覺得質量不穩定是客氣的說法，坦白說，就是咖啡質量差，因為大部分人也喝不出來。畢竟，咖啡不是中國人的傳統飲品，但也沒有證據表明中國人不能接受咖啡，只不過因為購買不方便，價格高，所以，缺少喝咖啡的環境。
瑞幸董事長陸正耀也表示，自己在國外喝咖啡很多，回國就會變少了，主要還是不方便。如果彌補了這個短板，哪怕人均消費的杯數達到100杯，都將是一個了不起的大市場。
而瑞幸把焦點聚焦在咖啡本身，我覺得也是非常精準獨道的選擇。就好像我本人，年輕的時候，約人都在肯德基，年紀大了就改咖啡館了，并不是我喜歡咖啡，而只是要個環境。如果，更多人都是我這樣，那么咖啡市場肯定是做不起來的，畢竟一年也見不了上百人，而且去了咖啡店，我喝的也是冰紅茶。
所以，當瑞幸通過供應鏈的改造降低咖啡的成本，通過高品質的供應商引入高品質的咖啡豆以及其它食材，同時，用規范化的運營保證咖啡的質量之后，其實，他們在培養的還是人們真正的喝咖啡的習慣。只有這個習慣被養成，那么，瑞幸才能做到星巴克沒有做到的事情，讓咖啡也成為中國人的國民飲品。
星巴克在大陸運營這么多年，其實只是把自己變成了一個網紅打卡地，并沒有真養成用戶喝咖啡的習慣，因為高價格和第三空間的定位，星巴克還沒法讓中國人把喝咖啡變成日常。
三年萬店，瑞幸繼續狂奔
盡管很多人都喜歡說瑞幸蒙眼狂奔，但瑞幸并不承認這一點，他們說，狂奔是有的，但沒有蒙眼。瑞幸的每個階段的發展還是規劃得非常細致的，而目前完成的數據也都符合瑞幸的預期。
值得一提的是，瑞幸這次論壇透露的供應鏈信息還是比較讓人震驚。他們堅持只選擇行業全球前10%的供應商頭部企業進行合作，已與法國路易達孚、瑞士Schaerer、瑞士Franke 、法國MONIN、日本UCC集團、韓國CJ集團、DHL、順豐集團等國內外著名企業建立了深度戰略合作關系，打造全球優質咖啡產業供應鏈聯盟。
由此可見，瑞幸并不僅僅在追求高速發展，更核心的工作還是在建立品質咖啡的供應鏈條。而錢治亞在現場也提出了一個非常宏大的目標，就是2021年底建設10000家的門店，贏得了在場上千名聽眾熱烈的掌聲。
所以，到現在為止，我們再來總結一下瑞幸的商業模式，就比較清晰了。
首先，大環境來看，中國是人均咖啡消費總量低的巨大市場空間，解決高價格、不方便和質量不穩定的行業痛點，目標是讓更多的中國人可以更方的喝到更好的咖啡，并且養成習慣，實現目標的手段則是打造全球頂級供應鏈，建設最廣泛的門店覆蓋和配送體系，用數據化運營降低咖啡的成本，降低了大家消費咖啡的門檻，做到了星巴克多年沒有做到的事情。
如果這么去看，目前，瑞幸不管是策略還是執行乃至推廣都無可指摘，基本做到了高效堅決，不拖泥帶水。雖然有虧損，但和目前幾千家門店相比，這個虧損并不是不可接受的，哪怕是在建成10000家門店之前依舊虧損，我覺得也是值得的。畢竟這個市場太大了，而且星巴克的成功在前。
現在，用技術顛覆傳統行業似乎已成了一個大勢所趨，就算是過去多年都缺乏激進變化的咖啡產業，在瑞幸的沖擊下也有了一個全新的未來。其實，我還是覺得瑞幸不管從對行業的理解和思考還是對業務的判斷和執行，都是可圈可點值得學習的。深入的了解瑞幸打法，舉一反三，去其他傳統行業找機會，我想，才是一個更有建設性的做法。
宗寧