燕京啤酒多少錢一瓶（燕京啤酒）

文|楊旭然編輯|王方玉出品|tide-biz假如你在2007年5月24日買入了一批燕京啤酒（SZ：000729）的股票，然后因為酒喝多了導致失憶，到2021年10月才想起來自己有這么一筆資產，趕緊興沖沖地打開賬戶后，你會發現：股價紋絲沒動。

文 | 楊旭然

編輯 | 王方玉

出品 | tide-biz

假如你在2007年5月24日買入了一批燕京啤酒（SZ：000729）的股票，然后因為酒喝多了導致失憶，到2021年10月才想起來自己有這么一筆資產，趕緊興沖沖地打開賬戶后，你會發現：

股價紋絲沒動。

這絕對不是段子而是一個事實。燕京啤酒目前的市值水平和2007年4月時相比，幾乎沒有任何變化。既沒有上漲，也沒有下跌，時間遠遠超過了以橫盤著稱的萬科。

股價短時間的變化可能是資金擾動的結果，但長期保持橫盤，就可以非常明確清晰地展示出一個事實——在過去15年的時間里，燕京啤酒公司基本上沒有成長。

這與其在整個中國啤酒行業中的表現也基本吻合：

在過去十多年的時間里，華潤啤酒(HK：00291)在規模上長期領先，通過不斷的收購將總收入提升至300億元以上，目前市值超過1500億元；

青島啤酒的情況也類似，在收購戰略的同時，也通過品牌優勢提價獲取利潤增量，目前收入規模也已經接近300億，市值超過1100億元。但燕京仍以北京、內蒙古和廣西三地為優勢市場；

如果與地域性啤酒公司去對比的話，會發現重慶啤酒的成長速度也已經遠超過燕京啤酒，目前市值660億元以上。

燕京啤酒這家公司確實存在成長性困境，但值得注意的是，整個公司并沒有出現那種行將就木的衰敗感：燕京啤酒在北京、內蒙古和廣西仍然有強勢的市場表現，其升級版的新品U8也獲得了消費者的好評。

站在消費者的角度觀察，燕京啤酒的產品仍然有足夠的生命力。如果用危機、風險、困境之類的詞去形容它這橫盤十五年間的表現，顯然并不合適。

01 從過度競爭到高端化

更高的售價意味著更好的盈利能力，而這正是在此前多年啤酒行業所嚴重欠缺的。

高端化——或者稱之為產品升級，是中國啤酒行業近些年最重要的產業發展趨勢，也是整個行業的命門所在。

更高的售價意味著更好的盈利能力，這正是在此前多年啤酒行業所嚴重欠缺的。

改革開放之后，龐大的需求催生了數量眾多的啤酒企業。受產品保鮮期、包裝、風味等多重因素的影響，行業有明顯地域性特征。在每個省、市甚至是部分縣城，都有規模不等的啤酒廠。

到1998年前后，全國啤酒廠的數量達到830多家的高峰。但激烈的競爭和分散的格局，也讓頭部企業的生存空間變得狹小。在這種環境下，華潤、青島和燕京開始了行業中的第一輪并購潮，成長為全國性啤酒企業的代表。

市場早期需求被滿足的階段，消費者品味能力有限，企業之間的競爭主要是靠價格戰來實現的，而啤酒產品較高的毛利率又特別適合低價策略。除此之外，收購的過程中，以華潤為代表的大型啤酒企業采用了把價格一降到底的戰術。

華潤這樣做有兩個好處：首先是利用自己體量大全國布局的規模優勢，可以在保證自己不虧錢、少虧錢的情況下戰勝各地的地域性酒企；其次，通過價格戰可以將競爭對手拖入財務困境，便于進行隨后的收購談判。華潤成了中國啤酒業收購整合過程中最激進的一家。

相比之下，青島啤酒、燕京啤酒雖然也進行了多次收購，但并未將這個策略發揮到極致。

經過多年競爭，中國啤酒行業在2015年之后形成了華潤、青島、燕京、嘉士伯（收購了重慶啤酒、烏蘇啤酒等地方啤酒公司）、百威（收購了哈爾濱、牡丹江、金士百等本土啤酒等）“五強相爭”的競爭格局。

連續多年的價格戰同時也形成了一個嚴重的副作用，就是消費者已經將國產啤酒與廉價、低質畫上了等號，而品質更佳、利潤更高的高端市場被拱手讓給了喜力、百威、嘉士伯等國際品牌。

過去十年，人們在家或飯館喝三五塊錢的燕京、雪花，去KTV、夜店喝幾十塊錢一瓶的喜力或百威，成了一種形成默認的消費習慣。

那些年也成了燕京啤酒、青島啤酒們業績、股價表現長期的停滯時期。其中沒有進行持續性擴張、規模不足且奉行親民的低價策略的燕京受到的影響更大。2017年、2018年兩年，燕京啤酒的凈利率已經跌至2%以下。

02 基本盤堅固

令人奇怪的是，伴隨著2021年U8產品的持續熱賣，其股價不漲反跌。

雖然在盈利表現上常年停滯，但燕京啤酒仍是國內規模第四大的啤酒廠商。根據2020年的數據，其在全國18個省市擁有39家啤酒廠，設計產能900萬升。

這些產能主要在北京、內蒙古、廣西等優勢市場，但利用率已經低至40%以下——這也是整個啤酒行業的通病，經過了幾十年的過度競爭和低水平重復建設，減產和閉廠反而變成了一件對企業有利的事。

燕京啤酒在北京市場占據著絕對優勢。在2018年之前的頂峰時期，曾占據85%以上的市場份額，至今仍有70%以上，遠高于雪花和青島啤酒。

在此前很長時間，燕京都以低價的常規產品為主，被統稱為“普京”或者“大綠棒子”的清爽啤酒、純生啤酒和鮮啤構成了其主要的產品線，每瓶價格都在5元以下。

到2017年，主要競爭對手之一青島啤酒明確了“以利潤導向發展目標”，開始發力高端市場，此后幾年力推經典1903、奧古特、鴻運當頭等高端品牌并取得了良好的成效；價格戰打得最狠的華潤，也在2019年收購喜力中國區的全部業務，正式開啟了高端化布局，并將2020、2021年視為高端化最關鍵的兩年。

燕京啤酒在2019年開始了高端化的進程，提出了“五年增長與轉型戰略項目”，相當于正式官宣了要進行產品的高端化升級。

推動高端化的重任落在了U8這款新產品身上。為了強調這塊酒的升級感，并推動消費者順利接受更高的價格，燕京在產品上主要做了幾項創新：

1.口味上的區隔，相比此前的“大綠棒子”，燕京把U8酒的口味進行了調整，盡可能摒棄“工業水啤”給人的寡淡口感；

2.產品形象，從形狀到顏色全部更換，采用了更有質感的棕色玻璃瓶設計，增加瓶身直徑，在保持容積的情況下，與上一代的玻璃瓶徹底劃清界限；

3.設計了拉環式瓶蓋，以創新的方式解決開瓶蓋需要工具的痛點，這是很多啤酒廠商都還沒有嘗試的新型瓶蓋款式，上市之后就受到了廣泛的好評。

這些產品的升級在燕京的重點市場中產生了良好的市場反饋，結合其一直以來都比較擅長的鋪貨能力，U8產品很快取得了不錯的銷售數據：2020年整體銷售了12萬噸、2000萬箱，2021年一季度繼續快速增長，銷量同比2020年一季度增長了560%。

高端產品推廣的成功，一定程度上帶動了燕京啤酒股價的上漲。2020年其股價全年上漲32.4%，屬多年來表現較好的一年。但令人奇怪的是，伴隨著2021年U8產品的持續熱賣，其股價不漲反跌。這實際上暴露了燕京啤酒這家企業發展上的一些深層次問題。

03 收縮華北

燕京能夠成為北京、廣西、內蒙古市場里規模最大的企業，卻無法成為一個真正意義上的全國性品牌、全國性企業。

在2010年之前，燕京啤酒在行業里有比較強的存在感，一般會被當做“國產啤酒N強之一”的身份來看待。但進入到2010年之后，整個行業日趨向著全國布局的方向演進，燕京啤酒的聲量就變得越來越小。

燕京啤酒仍然占據著內蒙古、廣西和福建的部分市場，并且在全國多個省份都有設廠，但卻似乎從來沒有被真正當成過一個全國性品牌。

五強之中的另外四家企業——喜力和嘉士伯是國際品牌，天然具備跨市場基因，華潤已經是規模最大的全國性品牌，青島兩個字則幾乎與啤酒劃上了等號。

實際上即便是燕京啤酒在內蒙古、廣西等地的市場，也不是以燕京品牌為“主力軍”，而是通過收購當地品牌的方式獲得當地消費者的認可。這和華潤雪花、青島啤酒、喜力等競爭對手的品牌有明顯不同。

從經營數據上看，燕京啤酒在華北地區（以北京為主）的收入占比是50.39%，華南地區占比29.61%，華中、華東和西北分別是8.45%、6.70%、4.84%。而根據其2019年中報數據，其兩年前華北地區收入占比是42.02%，華南則是32.65%。

另外，華北區所占的利潤比例也從2019年中報的43.53%升至56.12%。

經過兩年時間的演化，燕京啤酒不僅沒有向全國市場進一步擴展，從財務數據上看，反而是向華北（也就是北京市場）進一步收縮了。

結合公司從2019年開始的高端化轉型，可以推測出，U8等高端產品在北京市場受到了更多的認可，收入、利潤數據都在快速提升，但內蒙古、廣西和福建等地的消費者對新產品燕京U8產品接受度相對有限。

也就是說，在高端化這場關鍵戰役中，燕京啤酒在華北市場有所斬獲，在其他市場卻沒能獲得同樣的表現。如果這種華北持續強于其他地區的表現不斷持續下去，那就意味著燕京啤酒有重新收縮回一個地域性企業的可能，顯然這是企業管理層所不愿看到的。

從股價、市值的表現上看，燕京啤酒從2007年開始橫盤至今，也與其產品的市場表現相吻合：其能夠成為北京、廣西、內蒙古市場里規模最大的企業，卻無法成為一個真正意義上的全國性品牌、全國性企業。

但在中國的啤酒江湖中，徹底撕下地域性品牌的標簽，在全國范圍內競爭并擴大規模——和規模所帶來的競爭優勢，才有機會在股價和市值上更上一層樓，這已經是在華潤啤酒在資本市場中證明過的事實。

04 寫在最后

2015年10月13日，全球歷史上規模最大的啤酒收購案達成，百威英博啤酒以680億英鎊——約合1037.27億元的價格收購了全球第二大啤酒制造商SAB米勒公司。

這是全球商業歷史上規模最大的收購案之一。其背后的操控者正是巴西首富、3G資本的創始人雷曼。

青島啤酒的前任董事長金志國、華潤啤酒的CEO侯孝海，都在一定程度上復制了雷曼在啤酒領域的成功經驗：收購、整合，用“鈔能力”解決問題。

按照行業的“劇本”，下一步應該是由華潤或者青島啤酒完成與燕京啤酒的聯姻，整合為一個規模更大的全國化啤酒巨頭，將國內市場“五巨頭”的局面變成兩國內品牌VS兩國際品牌的格局。

但與全球市場不同的是，在中國推動如此大規模的行業收購整合，幾乎是不可能完成的任務。其中原因，遠比企業競爭復雜得多。