30億美金砸下去要做的事，有人2年前就用3000萬人民幣做到了

“我以為我是來喝下午茶的，結果只是人家辦公的地方。”

自從wework進入國內以來，這種自由開放且充滿潮流與科技感的聯合辦公形式，在一線城市以“別人家的辦公室”存在著，挑戰了BAT大廠標榜的吃喝拉撒睡一條龍服務辦公的同時，甚至產生了一種“辦公室鄙視鏈”的說法。

當白領們沉浸于wework的自由空間時，辦公領域的商業空間也在同時迅速發酵著，越來越多的聯合辦公形式在一二線城市里生長，表面上看起來與wework帶來的辦公環境與理念大致相似，但背后卻有獨到者在房地產思維在對“辦公空間”進行“前無古人，后無來者”的運作。

互聯網時代我們總說，中國不缺用戶，也不缺資產，但缺乏的是會運作資產的人，今天我們要說的就是在一個新興領域玩得轉資產的創業者：JWK，用每年至少3000萬起步的毛租金收入起步就做到了wework6億融資才做到的事，當wework要投入30億美元轉型時，2年前它已經用3000萬人民幣打好了根基。

是否理解中國式“剛需”

，決定了辦公室有多“大”

wework在國內打造了不少網紅級的聯合辦公空間的同時，杭州濱江一家名叫玖維客的公司在距離阿里巴巴濱江園區不到2公里的地方，用3億資金買了三幢寫字樓，花了2年的時間，做出了“萬豪級別的辦公室”后將旗下所有樓宇更名為了JWK。

如今的JWK有超過150萬方地產，長三角地區包括杭州京崎大廈、連連空間，上海大寧中心等知名寫字樓，都是JWK旗下運營的，年出租率為95%。其成長速度之快，體量之驚人，可以說與國內眾多創業公司的努力密不可分。

假如時間回到五六年前，當互聯網創業潮正火熱的時候，最熱鬧的地方是孵化器和眾創空間，大批的初創團隊在這里找到了第一個“容身之處”。不僅如此，還有來來往往的投資人、政府的扶持政策，讓創業的夢想在其中源源不斷地燃燒。

伴隨著時間的推移，眾創空間空間過了最上頭的那段時間后，逐漸冷靜下來：創業公司要么“死”了，要么迅速地成長為了“這里不夠坐”的公司了。從10人團隊到百人團隊，再到500人甚至上千人的團隊，這樣的創業速度在國內有太多案例。

顯然，不僅創業團隊沒想到的發展速度，也是如眾創空間這樣的產品是沒有預見到兩三年內這種劇變的。那誰來滿足團隊發展的速度，JWK作為一個本來只想“買樓做房東躺著賺錢”的第三方，用客觀的角度捕捉到了互聯網市場中的變革。剛需！JWK的靶心打在了中小企業辦公升級的需求上，為“活下來”以及可能“活得更好”的中小企業提供及時的辦公空間：15至200人的企業，需要100至3000平米的空間，需要私密性，JWK以100平方米為單位，規劃適配度完美的辦公空間。

會買樓的JWK與會打扮辦公室的wework，本質上在面對不同的人群：wework更多在服務進入中國的外企辦事人員，而JWK瞄準中小企業的辦公“剛需”， 前者在做“辦事處”，后者則成為了更成熟的辦公室，更讓JWK在一批聯合辦公空間面臨關門時卻風生水起的越做越大，提出了“辦公連鎖”的概念。

會不會精打細算，決定了是

“出租多少個”還是“出租多久”

通常情況下，一位企業主在選擇租辦公室時會計算平均一個工位一天需要多少費用，從而選擇性價比最高的方案。

不論是聯合辦公的wework還是辦公連鎖JWK在招攬租客的時候都需要將“租客爸爸”的壓力當作自己的壓力來解決，誰都不愿意做那個租金明顯高于市場同類價格的特立獨行者。

在聯合辦公精心核算每個工位的成本與租金時，JWK的核算理念與思考方式完全不同：既然出租的是百平米起步的空間，那么影響結果的關鍵在于租期能有多久。

在這種思考點下，產生了下面幾組數據的明顯差異：

盈利平衡點：聯合辦公需要達到80%的出租率才能保本，還不算折舊的攤銷和運營成本，JWK卻65%以上就盈利了

平均租期：聯合辦公往往在半年6個月，而JWK可以是聯合辦公的4倍達到24個月；

招商成本：聯合辦公需要占用年租金的25%，JWK卻連5%都不到；

改造成本：聯合辦公平均在3000元/平米左右，JWK是其的三分之一都不到；

在核算成本的思路差異以外，JWK還有一個富有想象空間的創新操作：低頻共享。

所謂“低頻共享”，即在JWK整租模式下，每個項目拿出6%—10%的面積作為“第三空間”，實現與生活、會務等方面有關的低頻率卻必要的辦公服務。第三空間給予便利店、咖啡館，甚至網紅餐飲等“標配”入駐，在一幢樓的共同需求下還能開小公司無法考慮到的母嬰室。

低頻共享具有提高經營效率的作用時，還具有十分強大的服務屬性，不僅讓辦公室更具有吸引力，更考慮到的是成長中企業的現實問題：偏僻的辦公選址固然便宜，但你的員工每天穿越過一整座城市來工作，出門還買不到一瓶水的時候，辦公路上大段的時間里你也無法控制他們思考跳槽這件事。

資產能有多靈活，

決定了“連鎖”還是“聯合”

含著金鑰匙出生的JWK，一開始就坐擁了3幢大樓，作為房東直接與企業對話，沒有中間商賺差價。相比之下，wework顯得有點苦逼，作為全世界最大的“二房東”之一，在世界各地的發達城市一幢幢高樓間，以每棟樓租幾層的方式，租下的幾百層樓，樓層數加起來才能湊出幾棟樓。

今年以來，wework流露出從二房東變房東的野心：1月份正式更名thewecompany，成立三個獨立業務部門，企圖通過共享業態的增加走出一條區別于聯合辦公企業的發展道路；到了5月，wework正式宣布，啟動近30億美元的基金，創建全球房地產收購與管理平臺，入股之前租過的樓層的大樓本身，翻身做主人。

Wework的這番動作，主要源于原有模式下的風險，作為“二房東“就要承擔付出了租金，出租率一旦掉下來的“沒錢”窘境；而嘗試去做房東，是為了規避這種風險，對于wework來說考驗升級了：買樓的資金如何靈活調動？對于wework的野心，國際市場保持了較多的顧慮。

wework的轉型與擔憂，卻是JWK最擅長的事：從房地產的角度理解辦公。

JWK的創始人樓劍俊本身就是從房地產行業出身，拿JWK目前超150萬方的地產體量來看看它是如何將資產在辦公領域調動起來的：

如果把JWK的連鎖辦公看作長租公寓的話，聯合辦公的空間比較像賓館，前者通過希望得到長期租賃而在設計上花了更多心思，后者則缺乏私密性，適合短期過渡。長租優勢讓JWK在面向創業者提供服務時日常運營可以做到90%以上的穩定入住率和24個月的平均續約周期，聯合辦公則奔波于每一個“房間”的銷售。

在純粹的房地產定價中，地段是一個重要考量標準。但資產運作之下，實際運營數據卻有其他維度可以提高房屋價值，比如商業樓宇的租售比：在一線城市房產的定價往往是根據租售比3倍的換算來定價的。那么，當我們用房東的角度來考慮JWK的價值時，這是一個十分高效率的運營模式，樓劍俊3億的房產目前可以估值到9億。

這就是JWK在連鎖辦公的模式下的獨到之處：能看到別人所看不見的價值，能創造別人所無法創造的價值。