小糊涂仙酒多少錢一瓶（小糊涂仙酒梁總特別推薦）

小糊涂仙酒梁總特別推薦——為什么企業只能有一個目標？是客戶而不是股東中企思智庫，企業家第一智庫：《為什么企業只能有一個目標？是客戶而不是股東》一文是小糊涂仙酒業集團副總經理梁國杰特別推薦的第二篇文章，刊登在《今日管理》2203期，摘編自《哈

小糊涂仙酒梁總特別推薦——為什么企業只能有一個目標？是客戶而不是股東

中企思智庫，企業家第一智庫：

《為什么企業只能有一個目標？是客戶而不是股東》一文是小糊涂仙酒業集團副總經理梁國杰特別推薦的第二篇文章，刊登在《今日管理》2203期，摘編自《哈佛商業評論》，主要觀點是，如果企業將客戶置于首位對股東更有利，要創造股東價值，就更應該設法提升客戶滿意度。

我們認為，如果公司更多的將客戶置于首位，那么，企業的決策質量就會提升，因為為顧客著想會促使企業更加關注如何改善運營和公司的產品及服務，而不是如何跟股東周旋。

主要內容摘編如下：

一、為什么企業只能有一個目標？

三十年來，高管一直以最大化股東價值為第一要務。然而有證據表明，其實企業將客戶置于首位對股東更有利。要創造股東價值，就應該設法提升客戶滿意度。彼得?德魯克一直在強調：企業的主要目的是獲取并保留客戶。

為什么不能設置兼顧客戶滿意度和股東利益的雙重目標呢？很可惜，最優化理論說明，兩個不同的指標無法同時實現最優化，意即無法同時讓兩個符合需求的變量最大化，也不可能同時讓兩個不符合需求的變量最小化。

如果可以將客戶滿意度要求降到最低，就可以最大化股東價值，反之若降低對股東價值的要求，顧客滿意度就能實現最大化，但兩者不可能同時最大化。

我們來理解一下為什么只能有一個目標呢？

線性規劃是一種數學方法，用于在其他限制條件下優化某一變量。舉例來說，煉油廠會用線性規劃讓原油產出的所有產品(如無鉛汽油、取暖用油和噴氣式發動機燃油等)實現價值最大化。當然，煉油廠對于需要的產品會有特定的最低限制(如至少要產出多少取暖用油、多少無鉛汽油)。廠家設置的限制會影響一桶原油能夠產生的最大價值。

一定要明白，人或計算機執行這種計算所需的步驟時，只能讓一個變量最大化或最小化。邁克爾·詹森特別強調這點，主張企業以股東價值最大化為唯一的“目標函數”。

這條準則的唯一例外是一個變量為另一變量子集時。比如說，如果我要求你用一千克橡皮泥制作一克的圓球和一克的方塊，這兩種物體的數量要同時實現最大化，肯定是做不到的。圓球越多，方塊就越少就這么簡單。假如我讓你制作“物體”和“球體”，并且讓這兩種東西的數量同時最大化，這是可能實現的，因為球體是物體的子集，你做出一千個球體就等于做出了一千個物體。

因此，煉油廠無法讓產品價值和特定產品的量這兩種變量同時實現最大化，無論采用多么復雜的線性規劃都不可能。必須選定一個主要目標函數，將其他變數視為限制。

同樣，公司也無法同時實現客戶價值和股東價值最大化。必須選擇一個：是把股東價值視為主要目標、把滿足基本客戶價值要求作為限制條件，還是以客戶價值為主要目標、將創造最低限度的股東價值作為限制。

二、優秀公司都在顧客第一，股東第二

確定客戶重視的東西，專注持續取悅客戶，是更好的優化方式。當然，公司在客戶滿意度方面有明顯的限制：如果不斷降低價格、提高價值討顧客歡心，那么很快就會破產。公司應當設法保證經過風險調整后的股東回報在可接受的范圍內，同時盡量最大化客戶滿意度。

比如強生公司，擁有企業界最有說服力的目標陳述，即強生的“信條”，自從當年的董事長羅伯特?伍德?強生1943年提出以來就從未改變。以下是信條的簡略版本：

“我們相信，我們的首要責任是對醫生、護士和患者，對為人父母的人，以及其他所有使用我們產品及服務的人……我們對全世界與我們共事的男性和女性員工負有責任……我們對自己生活和工作的社區以及全球社區負有責任……我們最后要負責的是股東……根據以上原則運營，股東就會獲得不錯的回報。”

信條明確給出了順序：顧客第一，股東最后。寶潔有信心，將顧客滿意度置于首位，股東就會得到不錯的回報。目前這種做法效果很好。

三、當然，未將股東價值最大化的企業也可以優秀

不是說率先把股東價值作為核心目標的企業表現不佳，當然沒有。比如，通用電氣和可口可樂的市值依然排在世界前25名以內。

未將股東價值最大化作為重點的企業，為何能夠實現如此優秀的股東回報？因為CEO可以專注于業務，不必管理股東期望。

雷富禮接任寶潔CEO，在寶潔的文化氛圍下可以毫無障礙地告訴股東短時間內情況還會更差，因為公司要做一些基礎調整，需要一定的時間。大部分CEO會猶豫是否向華爾街表達這種信息，而且會嘗試進行迅速而非有意義的調整。而大部分董事會則會阻止或徹底禁止與股東進行這樣的交流。

雷富禮在寶潔的薪酬反映出寶潔最大化顧客滿意度的文化。他的薪酬里約90%是股票期權或限制性股票，雖然對于今天的CEO而言并不罕見，但他的股票期權等待期長達三年，之后還有兩年的持有期。雷富禮也選擇持有股票至規定要求的兩倍以上時間，且只出售計劃出售項目限制下的部分。

而他的獎金里占比很大的限制性股票，在退休前乃至退休時都不會真正下發。等待期從他退休后一年開始，持續十年。如果雷富禮讓股東期望在自己退休時達到高峰，之后一路下滑，他的薪酬就會受到影響。因此他在任期內有動力放眼長遠、培養優秀繼任者，并讓寶潔在自己離任后依然保持杰出表現。

許多高管會反對這樣的薪酬結構，認為讓自己為繼任者犯的錯承擔責任不公平。這里就有企業文化的影響。在薪酬基于股票和短期表現、人人為己的企業文化里，寶潔的薪酬體系的確不公平。這種文化氛圍之下很難推廣長期薪酬，只能是人人為己。然而在以服務顧客為導向的文化中，雷富禮這樣的薪酬結構很有意義，而且不難推廣，還可以強化創造長期價值的行為。

當然，將顧客滿意度置于首位的企業不一定都像寶潔或強生一樣績效出眾。但堅信，如果更多的公司將顧客置于首位，企業決策質量就會提升，因為為顧客著想會促使你關注如何改善運營和公司提供的產品及服務，而不是如何跟股東周旋。

換言之，維持股價穩健增長，相當于限制其他目標。但將維持股價作為首要目標，就會誘惑高管放棄經營驅動的價值帶來的長期利益，轉向期望驅動的價值帶來的短期利益。為了讓CEO關注長期利益，必須重構企業目標。

——《今日管理》主編苗向玲

審校：韓晨晨

美編：晨晨