總資產報酬率計算公式(總資產周轉率公式)

在1994年出版的管理類名著《基業長青》中，作者柯林斯和波勒斯選取了18個富有遠見的企業作為樣本，探究它們長盛不衰的成功經驗。

如今，20余年過去了，作者提及的這18家企業中，個別企業已經不復存在了，比如摩托羅拉；而那些尚存的企業，從其股票年化收益率來看，大于5%的并不多，甚至還有相當多企業收益率為負。

我們相信，柯林斯和波勒斯在寫就這部富有影響力的著作之前，定是對這些企業進行了相當深入的研究，并精心挑選出了他認為可能“長壽”的，但現實并不盡如人意。

數據顯示，全世界中小企業的平均壽命不到7年，世界500強企業平均壽命40-42年，世界1000強企業平均壽命僅30年。

再把目光聚焦國內，根據國家工商總局的統計數據，生存時間不足五年的企業占比相當之高，達到56%；生存時間超過十年的企業，僅占17.8%。

生存，是每個企業不得不面對的話題。

在充滿不確定性的時代，企業應該如何選擇策略，才能更好地應對快速變化的商業環境？

面對無法規避的行業下沉鐵律，企業究竟有哪些路徑可選，才能克服阻力、迎難而上？

本周六，清華大學經濟管理學院教授肖星從財務的視角出發，深入剖析企業盈利能力的基本框架；并結合對228個細分行業上市公司24年財務數據的實證研究，推導行業的演變趨勢，搭建系統的分析框架；最后，通過分析蘋果和華為兩家企業的實踐，具體講解企業應對變化商業環境的兩條路徑。

講財務課程的老師有多嚴謹？

我們先來揭開課程中的一個序曲，邀你一窺究竟——

如何判斷企業的盈利能力？

從財務角度來看，有很多描述企業盈利能力的數據，比如凈利潤絕對值。某一企業今年的凈利潤絕對值為5000萬，我們能就此判斷企業的盈利能力很好嗎？并不能。因為我們不知道企業的體量多大，因而也就無從判斷“5000萬”對這一企業意味著什么。

凈利潤率可以作為衡量企業盈利能力的標尺嗎？

凈利潤率是凈利潤除以收入，假設一個企業的凈利潤率是10%，意味著只要賣出100塊錢，企業就能掙10塊錢。但它同樣不能說明企業的盈利能力，因為其整體的收入規模仍然未知。

那收入規模是否可以作為衡量標準呢？也不行。

因為企業要想創收，會增建更多銷售網點、招聘更多銷售人員，以生產更多產品。我們需要知道這些資源投入的總量，以財務術語表示，就是總資產。最終，我們形成了“總資產報酬率”衡量投資回報，凈利潤除以總資產。

從財務角度來看，“總資產報酬率”這個我們用來評判企業盈利能力的指標，具體包含兩個維度，即效率和效益。

效益好理解，顯然，實際收入越高，中間環節損耗越少，也即企業的效益水平越高。但效率呢？

課程中，肖老師究其本質。

所有企業都在做同一件事——錢的循環，也即錢首先轉換為原材料資產，轉換為產品資產，然后變成應收款資產，最后又變回錢。錢每循環一輪，企業便獲得一筆收入，循環次數越多，企業收入也越高。

在實際的商業決策中，評價某項資產的效率，有很多衡量指標，比如“應收賬款周轉率”，某企業的應收賬款周轉率為4，意即應收賬款一年周轉4次，每三個月周轉一次。換句話說，企業把東西賣出到貨款全部收回，平均要花三個月的時間。再比如“存貨周轉率”，某企業的存貨周轉率為3，從買進原材料、做成產品、到賣出產品，平均要花四個月的時間。

數據顯示，中國上市公司的“應收賬款周轉率”和“存貨周轉率”兩項指標加在一起，大約需要160-170天的時間。也就是說，一年下來，企業的日常業務只能轉兩圈。

是不是之前完全沒有意識到，效率和效益對于企業的生存同樣重要？事實上，正是由于大部分資金都被積壓在應收賬款、存貨、甚至固定資產上，疫情期間很多企業無法完成正常周轉，從而面臨生存危機。

有點懵了，干貨才剛剛開始！

企業如何才能提高自己的賺錢能力？

五力圖認為，決定一個行業盈利能力的關鍵在于五種力量：現有公司間的競爭、新進入者威脅、替代產品的威脅、購買方的談判能力以及供貨方的談判能力。

前面的三種力量體現了行業競爭環境。

后面的兩種力量，則體現了企業上下游的產業鏈環境。

當行業競爭漸趨激烈，企業下游（購買方）的選擇變多，議價權也相應提升；同時，當購買方更為強勢，還可以向企業爭取更長的賬期。

而企業與其上游（供貨方）的關系則取決于原材料行業的供求關系、企業規模等。當企業上游更為強勢，原材料的價格便會上升，企業的利潤空間會被壓縮，供貨方還會要求企業更快支付原材料賬單。

這樣一來，企業一方面需要更早地給供貨方付款，另一方面還面臨購買方收款的延遲，那么，企業的資產周轉率就會變慢，效率也相應降低。

因此，行業的外部環境既會對效益水平產生影響，也會對效率水平產生影響。

面對激烈的行業環境，而企業通常會選擇兩類競爭戰略：一是成本領先（提高效益），二是差異化（提高效率）。

（請點擊上方小程序進行深度學習）

下沉是鐵律，然后呢？

進一步，肖老師做了一項實證研究。根據上市公司涉及的228個細分行業，提取了過去24年的數據，發現大多數的行業走向是從“左上角”到“右下角”，也即從“高利潤，低周轉”走向“低利潤，高周轉”。

為什么呢？

在“左上角”這一階段，整個行業處在高利潤水平，因而競爭還不算激烈；但隨著更多企業的進入，競爭的加劇會拉低行業整體的盈利水平。也就是說，競爭會拉著行業向“下”走。

利潤率會下降，周轉率呢？

對于一般的傳統行業，所謂競爭就是供過于求，或者說產能過剩。一個企業的生產能力是由它的固定資產提供的，產能過剩意味著該行業的固定資產過多，當產能完全發揮，會生產遠超出市場需求的產品數量，進而造成產品積壓。

趨利使然，即使產能過剩，行業內的很多企業仍不愿主動退出市場；相反，它們會通過降價擠壓對手，而由于企業數量不變，產能過剩仍會繼續存在。為了進一步應對產能過剩，企業只能盡量少生產、降低產能利用率，例如辭退工人、減少開工頻率等。

產能利用率下降，意味著會有部分固定資產閑置，而一旦固定資產閑置，其最終變現的速度就會減緩，周轉率下降。

同時，產品供過于求，購買方處于強勢地位，企業將不得不聽從客戶要求延長應收賬款的賬期，減緩存貨變現的速度。所以整體而言，競爭加劇會拉低效率。

在坐標圖中，競爭加劇會使整個行業向“左下角”移動，無法維持原來的投資回報率，整體行業進入優勝劣汰。

接著，大多數行業會由“低利潤，低周轉”過渡到“低利潤，高周轉”階段。這時，行業外部環境惡化，企業的內部運營在外部壓力下變得更有效率——企業會在每一個業務環節精雕細琢，讓每一個業務流程以最高效率組織和運作，從而提高企業周轉率。

管理能力的提升，可以幫助企業從“高利潤，低周轉”過渡到“低利潤，高周轉”，在激烈的競爭環境中存活下來。這是一個非常艱難痛苦的過程，絕非易事，那些未能成功過渡的企業，就會被淘汰，稀釋行業競爭的激烈程度，提升整個行業的盈利能力。而那些憑借自身努力生存下來的企業，便會帶著整個行業走向“低利潤，高周轉”階段。

我們把位于“低利潤，高周轉”階段的行業稱為成熟行業，它們已歷經激烈的行業競爭，最終化險為夷，因此具備更強的管理能力。

從快速增長到優勝劣汰，再從涅槃重生到成熟穩定，是大多數行業已經或者將要走的路。換句話說，行業下沉是不可避免的趨勢，尤其是在商業環境快速變化的行業，下沉往往來得更為迅猛。

肖老師說，行業下沉是我們無法規避的現實，但要想在變動的行業格局中保持長久的生命力，不被時代拋棄，企業仍有策略可循。

具體策略是什么？掃碼預約本周六課程吧！